Synoptique du processus de planification de projet.
Comment se passe un projet :
Pourquoi un processus de planification ?
La planification d'un projet intervient normalement au moment où on cesse de cogiter et de faire des plans pour se mettre à la réalisation proprement dite de l'objet du projet (un produit, un système ou un service).
Il s'agit généralement d'une période de grand stress et d'intense agitation où les membres de l'équipe projet ont à matérialiser et à concrétiser les résultats de leurs études et réflexions amont. C'est donc le moment où s'élaborent les contrats, les budgets, les plannings, le staffing, les notes d'organisation, la logistique et l'infrastructure, des cahiers des charges, des plans de management, des dossiers de lancement, etc.
La planification doit donc relever le défi qui consiste à détourner de leurs activités prioritaires tous les acteurs du projet, avant qu'ils ne s'élancent dans leurs activités, pour les rassembler une dernière fois autour de la description complète des travaux à réaliser pour produire le résultat final du projet en respectant les contraintes imposées (par exemple, les côuts, les délais).
Un des enjeux de l'exercice de planification est de faire au plus vite en mobilisant le moins possible les intervenants tout en assurant la pertinence du planning produit. C'est pour cela qu'un processus de planification est nécessaire.
Outre le fait de garantir la sortie du planning opérationnel dans les meilleurs délais, le processus assure que tous les projets d'une même entité ou organisation seront planifiés avec la méthode adaptée et que les résultats de chaque planning auront la fiabilité requise par la programmation et ses arbitrages. L'existence d'un processus apporte aussi des avantages certains pour la montée en compétences des contributeurs et le déploiement des bonnes pratiques, la communication interne et la promotion d'une démarche exigeante mais ayant pour finalité d'améliorer les performances individuelles et collectives.
Information des participants
Finalités et modalités de mise en œuvre
L'élaboration du planning nécessite une première séance de travail avec tous les participants du projet. Il est important que cette séance soit prévue dès la première intervention du planificateur et qu'elle soit organisée par le chef de projet avec l'aide du planificateur.
Son but est :
De définir avec précision les objectifs à atteindre.
De préciser le rôle de chacun.
D'informer l'ensemble des participants sur la méthode PERT.
Lever les blocages éventuels et mettre les gens en confiance.
D'aborder divers problèmes techniques particuliers.
Elle est réalisée dans les locaux de l'équipe projet ou dans un lieu qui permettra de réunir facilement tous ceux qui peuvent avoir à participer à l'analyse du projet. Le chef de projet, dont l'existence est indispensable (lettre de mission publiée), réunit les divers responsables (contributeurs, responsables de lot, chargés d'affaire), qu'ils appartiennent ou non à l'entreprise, pour la première séance de travail précédemment décrite.
La séance se déroule avec l'ordre du jour suivant :
Présentation de l'équipe de direction du projet par le chef de projet.
Tour de table de présentation des différents participants qui ont été convoqués.
Présentation du planificateur et de son statut dans le projet par le chef de projet.
Présentation des objectifs du projet toujours par le chef de projet.
Présentation du processus de planification et de quelques rudiments de la méthode PERT par le planificateur.
Définition du rôle de chacun dans le projet et des limites de fourniture.
Définition du découpage du réseau et de la « finesse de la maille » du planning à réaliser.
Prise(s) de rendez-vous pour la suite de l'analyse.
Réponses aux questions.
Analyse organique du projet
Un projet consiste toujours à réaliser un système plus ou moins complexe dont les éléments peuvent être de natures très diverses.
On appelle fonction l'activité exercée (ou service procuré à l'utilisateur) par un élément ou un ensemble d'éléments associés dans un sous-système, qu'on appelle organe. Une fonction peut être remplie par un ou plusieurs organes et un organe peut également remplir une ou plusieurs fonctions.
Dans un cahier des charges, il est assez habituel de définir les fonctions que les divers organes de l'objet final doivent assumer. Il est alors demandé au prestataire ou maitre d'oeuvre, l'homme de l'art, de concevoir et proposer des solutions puis de réaliser les organes remplissant au mieux les fonctions attendues.
Pour l'essentiel, l'analyse organique, préalable à la réalisation du planning, consiste à construire la matrice de correspondance entre fonctions demandées et organes proposés : le travail d'analyse doit être complété par une critique de la matrice dans le but d'éliminer les redondances de fonctions ou d'organes. Dès qu'on disposera de la liste des objets à produire pour répondre aux besoins fonctionnels, il sera possible de procéder à l'identification, pour chacun d'eux, des actions précises à mettre en oeuvre pour le produire.
A noter que l'objet final, pour être complet, doit généralement être accompagné d'un ensemble d'accessoires qui permettent d'en assurer la maintenance : c'est l'apport logistique qu'il convient de ne pas oublier.
En outre, les organes et leurs accessoires ne constituent qu'une partie de l'ensemble des objets à réaliser. S'y ajoutent, un certain nombre d'objets plus ou moins complexes qui se situent dans l'environnement du projet et qu'il faut réunir pour que le projet se déroule normalement et avec efficience : ce sont les outillages, les ateliers, les méthodes, le personnel, la formation, etc.
Diverses méthodes permettent de réaliser cette analyse. Par exemple, la création d'un organigramme technique est, assez souvent, une bonne approche de la solution. D'autres méthodes, plus ou moins complexes, sont proposées dans des domaines spécifiques à une certaine activité : l'informatique, le bâtiment, l'avionique, etc.
Une telle analyse organique représente un travail qui peut être très important suivant la complexité du système analysé. Pas question de la mener au titre de la planification du projet. Il appartient au chef de projet de se la procurer, si elle existe.
Sinon, le planificateur consacrera cette réunion à un inventaire avec les membres de l'équipe projet des items devant figurer dans le planning. On entend par item tout type d'objet (au sens large : produit, document, information, événement, procédé, compétence, etc.) à réaliser pour le compte du projet et dont les actions de réalisation relèvent du périmètre du planning. Les items sont très souvent des livrables, qu'ils soient internes (définis au référentiel de processus de l'entité) ou contractuels (définis au contrat du projet).
A partir de cette analyse organique, le planificateur doit être capable de présenter aux divers responsables la structure du planning (c'est à dire un découpage du réseau complet des tâches du projet en sous-réseaux et items à planifier) et de fixer avec précision les rendez-vous pour la suite de l'analyse.
L'analyse organique du projet est une opération qui dure au grand maximum une demi-journée. La présence du chef de projet et de tous les responsables est indispensable car le contenu du planning se structure à ce stade.
L'analyse du planning du projet peut commencer dès la fin de cette séance.
Commentaire : à ce stade du projet, les lots de travaux chers à la WBS (Work Breakdown Structure) sont déjà définis et les responsabilités correspondantes attribuées. Le planificateur adopte plutôt une " approche produit " afin de recenser les objets ou familles d'objets à réaliser, sachant que derrière l'inventaire des objets se cache l'inventaire des tâches qui constitue la base de l'exercice de planification. Cette opération d'analyse organique du projet a pour essentielle finalité de produire l'agenda des séances de planification (ou " planning du planning ! ").