Finesse du contenu
Conseil : Jusqu'où aller ?
Cela va dépendre de l'expérience du chef de projet.
Certains besoins sont importants :
Le passage de responsabilité. Quand le projet passe d'une équipe à l'autre.
Les phases de décisions, validations, approbations.
Les processus administratifs mal maîtrises par les techniciens.
Les opérations de vérification, tests, certification ou de contrôle qualité.
Les opérations nouvelles, que l'on n'a jamais effectuée.
Les points réputés faibles où on a l'habitude de mal maîtriser.
Les tâches obscures que l'on a du mal à déterminer.
L'appel à des sous-traitants ... Un sous-traitant ce n'est pas obligatoirement fiable.
Tout va donc dépendre de l'expérience du chef de projet et de l'implication des acteurs du projet.
Cela va aussi dépendre de la périodicité du suivi d'avancement.
Remarque : Les effets du détail
Une augmentation du niveau de détail du planning se matérialise inévitablement par :
Un plus grand nombre de tâches à gérer (identification, désignation, affectation, estimation, saisie, suivi, etc.) et de plus nombreux graphes PERT à manipuler.
Un plus grand nombre de responsables à impliquer et à coordonner.
Une augmentation nécessaire de la fréquence des points d'avancement.
Plus de transparence imposée entre les acteurs du projet.
Un temps et un effort d'analyse plus importants.
Mais au quotidien, cela se traduira par :
Moins d'explications à donner par le chef de projet sur les attendus de chaque tâche.
Plus de facilité pour juger du bon achèvement des tâches.
Une meilleure lisibilité de la stratégie du projet (démarche de développement, procédés mis en oeuvre, etc.).
Une meilleure précision de l'appréciation de l'avancement réel des tâches et du reste à faire associé.
La satisfaction d'enregistrer plus souvent des tâches terminées.
Un jalonnement plus régulier du projet.
Une meilleure sensibilité du planning aux perturbations.
Plus de possibilités offertes pour analyser et proposer des solutions de correction des dérives de délais constatées.
Des chemins critiques plus faciles à traiter lors des réductions de délais.
Une délégation plus claire à mettre en œuvre.
Plus d'anticipation et beaucoup moins de plus ou moins bonnes surprises de dernière minute.
Un meilleur sommeil pour le chef de projet !
Les pour et les contre.
Sont généralement partisans d'un planning détaillé :
Le chef de projet qui veut savoir, apprendre ou comprendre ce que vont faire ses contributeurs.
Le chef de projet qui veut avoir de la visibilité sur ce qui se passe sur son projet (le malin, il pense déjà à son suivi).
Les contributeurs qui souhaitent mettre en évidence leurs procédés et/ou leurs contraintes.
Les responsables de lots qui ont besoin que les limites de responsabilités soient clairement établies.
Tous ceux qui ne souhaitent pas se retrouver malgré eux responsables des tâches de leurs collègues.
Le gestionnaire du planning, intéressé d'avoir des tâches élémentaires avec des statuts simples (prévu, en cours, terminé).
et, bien sûr, le planificateur qui se fait payer à la tâche.
Se trouvent également des opposants des plannings détaillés, parmi lesquels :
Le chef de projet qui sait qu'il sera le gestionnaire de son propre planning et panique déjà à l'idée d'avoir un planning de plus de vingt tâches à mettre à jour tous les jours.
La hiérarchie du chef de projet qui n'est en fait préoccupée que de savoir si les dates finales sont confirmées : c'est normal, elle estime devoir être alertée en échange de la délégation qu'elle a donnée.
Le client du chef de projet qui n'est préoccupé que de la même chose : s'il est optimiste et peu curieux au démarrage du projet, il lui arrive de changer radicalement d'attitude et de s'intéresser de très près au planning.
Ceux qui ne savent pas ou ne souhaitent pas décrire leurs activités et tous ceux qui veulent se ménager de l'espace et de la marge au détriment de leurs petits copains du projet.
Ceux à qui on n'a pas appris à lire les plannings et ceux qui ont raison de trouver que c'est très souvent illisible.
Ceux qui trouvent les plannings chers (il en reste quelques-uns malheureusement).
Et aussi, hélas, le planificateur s'il ne possède aucune méthode d'analyse.
Attention : Le chef de projet fait son choix.
Le niveau de détail du planning est de la responsabilité du chef de projet. A lui de définir, avec le conseil de son planificateur et dès le tout début du projet :
Avec quel degré de finesse les tâches du planning seront identifiées (phase d'analyse du planning) et si des parties du projet nécessitent une attention particulière,
Si des regroupements sont à opérer pour alléger la saisie et le suivi de projet (phase d'exploitation du planning),
Avec quels types de synthèse (macroplanning) le projet communiquera vers l'extérieur (clients, parties prenantes, décideurs, actionnaires, presse, etc.).
Rappel : A retenir.
Il faut retenir que les plannings détaillés :
Donnent en premiers résultats des délais beaucoup plus longs que les plannings non détaillés.
Sont plus faciles à raccourcir en délais pour respecter les contraintes imposées.
Annoncent souvent les vrais délais (ceux qui seront in fine réellement respectés).
Sont plus faciles à défendre et justifier en cas de renégociation des objectifs.
Sont plus efficaces pour servir de référence de la définition de la stratégie du projet adoptée par l'équipe.
Sont plus faciles à mettre à jour et donnent un avancement plus précis.
Soulèvent moins de questions de la part des clients et décideurs.
Rassurent les contributeurs et assurent plus rapidement leur compréhension, leur appropriation et leur utilisation.
Sont plus efficaces pour l'évaluation de l'impact d'un événement ou d'une décision.
Sont beaucoup plus efficaces pour le pilotage au quotidien.
Sont plus précis pour la gestion des ressources ou des coûts.
Sont plus faciles à synthétiser.
... et ont sans doute encore de nombreux autres avantages !